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原帖由 penguin 于 2009-6-8 02:16 发表
联想这个抛家弃母的东西终于知道回来了。

摘自：6月5日《IT经理世界》 “没想到联想也退回来了。”

当听到联想集团将全球市场的主攻方向调整为新兴市场并加强中国市场的举动之后，一位TCL集团的中层喃喃地说道。

去全球化成了中国科技业近来一个有意思的新趋势。

过去几年，对于很多急于全球化的中国高科技公司来说，就像做了一趟过山车。明基收购西门子的手机业务之后，由于无法扭亏最终只能无奈放弃；在收购了汤姆逊的彩电业务之后，TCL同样无法有效整合，只得大踏步回归——彩电业务重心退守中国，手机业务只做海外OEM订单，手机品牌运作的重心最近也被转移到了国内。

本来算得上成功的还有联想。
在收购了IBM PC业务之后，这家一直有着卓越管理能力的中国公司似乎已经无限接近成功，但是如今，联想的国际化却仍然不得不被全球经济危机的寒流打回原形。力所不能及
中国科技管理研究院企业创新与管理研究所所长吴霁虹认为，即使是最优秀的中国公司，他们的能力仍然与一家真正的跨国公司相差甚远。中国公司在过去的成功有一定的偶然性，而且带着明显的时代烙印。

例如，联想和TCL均为营销驱动型企业，它们过去在中国市场依靠的低成本运作和强大的品牌运作能力，一度战胜了跨国公司的竞争对手；而当它们走到国外，尤其是收购了西方企业的资产以后，它们发现之前在国内积累的经验和能力并不足以应对新的挑战：
例如，由于发达国家的PC销售渠道大多为Bestbuy等大型零售企业垄断，以至于联想在国内练就的多层渠道管理能力无从着力。

再比如，在从CRT全面向液晶转型之时，TCL却要面对国内从未遇到的工会问题，说服工会，学会与之沟通和解决冲突的技巧，而在发达国家这一点却非常重要。

如果说过去的中国市场是一种碎片化的新兴市场，中国公司能够通过游击战发展壮大的话；海外成熟市场则是系统性市场，要想在这种市场上成功，就必须具备打阵地战的能力，在产品、营销、技术、品牌和人力资源等诸方面均不能出现明显的漏洞。

换而言之，如果拿“木桶理论”来做比喻的话，过去中国公司取得成功基本上都是依靠木桶外壁一块特别长的木板（营销能力或者其他较为独特的能力）所取得的，这种它能够盛下的水（获得的市场容量）就不可能太多，而真正的跨国公司则善于将每一块木板都做得一样的长，这样虽然它最长的一块木板也未必比中国公司长，但是组合起来能够盛下的水的容量却远远超出了中国公司。

让正在全球化的中国公司略感失望的是，“补桶”的时间远比他们想象的要长，过程也远比他们能够接受的要痛苦。
而且，“补桶”的过程也必须符合“桶加工”的基本规律，无法越过中间的一些阶段。无所谓对错中国公司一直以来都处在全球产业价值链的低端，他们往往希望通过对某个全球化品牌公司的并购获得在全球扩张的能力，但是却由于无法获得持续支撑该品牌的技术能力而功败垂成。

例如，TCL在收购汤姆逊，只考虑到了汤姆逊在欧美仍然是一个较为知名的品牌，却没有意识到电视机液晶化之后，这个过去的高端品牌也会贬值。因此，历史已经证明，在基础能力还不具备的情况下，期待通过并购这种“短平快”的方式快速驶上全球化的快车道是不太现实的。

如今，一批中国公司又纷纷通过放弃部分海外市场来“去全球化”。
当然，这并不是一个简单的倒退，而是一种螺旋式上升中的平台整理。可以预见的是，再经过时间不短的探索和实践之后，在完善了自己的学习曲线之后，怀有雄心壮志的中国企业们仍然会扬帆出海，将全球化进行到底。
不过，3Com这家百分之百美国公司的“去全球化和中国化”就显得有些另类和耐人寻味了。依靠与中国公司华为的合作，3Com在过去几年里获得了低成本高质量的产品研发能力。
但是，这种能力对于它是如此的重要，以至于3Com最终只能高价收购合资公司的股份，并将总部的部分职能转移到中国，成为一家虽然注册在美国，但是主要的研发和市场均在中国的公司。

从3COM的事例我们也许可以明白，尽管对于大多数中国公司来说，全球化仍然任重而道远，但是事实上，全球化的进退并无对错可言，从发展的实际需要出发才是真谛。
对于大部分中国公司而言，全球化和去全球化的进退之间，金钱和资产的得失其实已经变得不重要，由此获得的经验却是无价的，国际化的道路不管怎么走，只要是中国企业自己趟出来，就能一定能继续走下去，这是从西方教科书或是咨询公司那里都学不到的东西。